世界上有两种领导人：爱冒险的机遇主义者和脚踏实的实行主义者。所有的企业的寿命周期都一样：发展-成熟-衰落。如何才能延长公司的寿命?为什么辉煌一时的诺基亚难逃没落?为什么领导人脚踏实地不一定是件好事?且看本文为您解析。

    2011年，IBM也终于成了百年老店。生日当天，IBM在《华尔街日报》、《华盛顿邮报》和《纽约时报》上刊载了长达四页的广告;“我们祖父祖母那一辈人人敬仰的公司都已不复存在。1961年全球500强公司中的前25家公司，如今也只剩下6家。”这支广告的初衷可能是为了弘扬IBM坚韧不拔的精神和特质，但也强调了了如今创业界的大好情势，新公司如同雨后的春笋般源源不断地涌现，不仅是在硅谷，也在世界各地。

    想想最近破产的柯达和生命垂危的黑莓公司。在此之前，两者分别都曾在各自的领域称霸。它们都掌握有遥遥领先的科技，但在企业真正面临危机的时候， 没能做出相应的调整。他们为什么失败了?为什么在这个人人都注重品牌的飞速进步的时代，却有那么多创业者忘了要不断革新?

    在本文中，我将为您讲述公司的“寿命曲线”，为我们分析公司如何巧妙地避免平台期和衰退期，并解释这对着眼于长期成功的新兴企业所含的重大意义。

    企业的寿命曲线

    成功的企业总会经历某种固定的周期模式。创业团队先研制出产品或是服务，打入市场，吸引顾客。一旦过了这道坎，他们就会进入成长阶段，年利润和所占市场比例年年飞速增长。在此之后就是平台期。团队继续研发和改善产品，但收入的增长幅度逐渐缩小，利润也会稳定在一个较低但还算不错的水平。

    当这些公司成熟之后，它们的成长会进一步放慢，直至停止。然而这时候公司的运营费用依旧只增不减，因为他们要与市场中的新手竞争。最后，公司没能跟上市场的步伐，财政赤字负债累累，逐渐陷入负增长，随之出现裁员，资金消耗率居高不下，直到公司破产、清盘。

    这样听起来似乎是在给人泼冷水，尤其是想到这样的过程是不可避免的。但你必须要认知到，即使公司不同，时间线截然不同，这个循环依然存在。很多成功的公司只是延长了它们的衰退期，有些甚至撑过了一个世纪。技术公司也不例外，只不过它们的寿命较短，所以每一阶段的发展都会加速。

    伟大公司的秘诀：能给自己“续命”

    延长公司寿命的秘诀，就是战略性转型。如果一个公司能够放弃按原路线继续发展和成熟这条“好走的路”，放弃稳定的成长和市场上的领先地位，冒着潜在的风险选择转型，那它就有可能更上一层楼，取得更大的成功，开阔眼界和公司的规模。

    一个公司能否达到这一步，很大程度上取决于其领军人物。大部分的领导者都能被分为两类：机遇主义和实行主义。下文中也会说到，机遇主义的领导人会给公司在转型方面带来极大的优势。而实行主义者，虽然在可预测性和效率方面都值得嘉奖，但若从长期而言，他很有可能会让公司处于险境;或者好一些，也只能让公司困在寿命曲线中，无法突破。

    Oracle和它的机遇主义领头羊

    Oracle作为软件开发实验室成立于1977年，如今已成为全球最大最具影响力的软件公司之一。公司在1977年至1982年间致力于调查Product Market Fit，即产品市场定位，最后决定把关系数据库系统商业化，并把目标客户锁定为企业级领域。就在这一阶段，公司被正式命名为“Oracle”，进入成长期。有趣的是，大部分员工在回想究竟是什么在公司的成立初期给予其竞争优势的时候，他们都不约而同地指向了他们的CEO——拉里·埃里森(Larry Ellison)。

    Bruce Scott是Oracle数据库的最初的三个版本的联合设计师及联合作者。他是这么评价的：“关于Oracle为什么这么成功，我想过很多因素。但我这应当归功于Larry Ellison，正是他非凡的个人魅力，敏锐的洞察力和他的果断让每一件看似行不通的事情都大功告成。Larry的思维模式真的很奇特。打个比方，我们在一个空间里，我们的任务就是把终端和隔壁的电脑房连到一起。但是我们没有任何地方可以系上绳子。

    “这时Larry捡起了一把锤子，在墙的正中央凿出了个大洞，然后淡定地对你说：‘这不就好了么。’”

    Scott对Ellison的描述是一个另辟蹊径、善走捷径的冒险者，能让所有人动起来，在最短的时间内解决问题。而这种特质也恰恰是那些寿命较长的公司所具有的共同点：这些公司的CEO往往都是机遇主义者。这一类领导人的特点就是：他们不仅能预见未来，还能抓住它;不走寻常路，经常会提出非常规的策略，还有他们超人一筹的冒险精神。他们从不屑于拿排名、每季度的收入或者套现机会(liquidity event)作为衡量成功的标准。他们有鸿鹄之志，想要的是改变世界，打造举世闻名的品牌，彻底推翻现存的产业。

    这种领袖擅长以个人魅力和独特的个性吸引别人，改变格局。与其说这是他们的经营模式，不如把这比作“重力效应”。公司需要这种人来带领公司驰往非常规、高风险、非直觉的方向。他们存在的意义不仅仅是让员工信服或者听信于他们;他们会为公司做出所有“不靠谱”的决定，或是定下“不靠谱”的目标。

    转型的最佳时期

    当Oracle公司刚刚开始开发可携带、可扩张的数据库系统时，很多新兴企业也在尝试同样的事情。

    Oracle的竞争对手中，大部分公司都把多功能和高性能作为竞争优势，唯独Oracle潜心于打造一个全行业通用的平台。它的重点就是要让自家的数据库系统与更多计算平台兼容(IBM、Digital Equipment、UNIX的各种版本和NT，等等)。到1980年中期，Oracle的软件已经可以在80余个企业的系统中使用了。这也就意味着，Oracle的软件几乎可以用于任何企业。

    Oracle的用途之广成功地成为了其产品的一大卖点，深得应用开发商和转销商的青睐，因为Oracle可以让他们打入更大更多的市场。

    市场上对应用的需求日益剧增，Oracle的销售额也一路飙升。到1987年，Oracle已经成为全球最大的数据库管理公司，收入超过1亿美金，在55个国家拥有4500余客户。Ellison深知公司成功的根本，做出了一个惊人的决定：他决定要在公司内部设立一个应用部门，并将Jeff Walker纳入麾下，让他负责该项目。Jeff Walker是某顶级会计程序开发商的创始人。

    Ellison就是这么任性：明知Oracle靠着数据库系统的生意还能稳定成长坐收利润很多年，他还是执意要这么做;明知Oracle的自主应用最早也要到90年才能推出，他还是坚持这么做;而最“不可理喻”的是，他这么做就像是过河拆桥，Oracle曾经的客户，那些支持Oracle的应用开发商(People Soft、SAP等等)如今都将与Oracle反目成仇。对他们而言，Oracle从促成者一转成为了威胁，一个优势强大到“开挂”的竞争者。Ellison这么做势必会让苦心打造的市场处于险境。但Ellison看到了机遇。他抓住了这个机会，然后利用公司在成长期的势头实现了这华丽的转型。

    在一个公司的寿命曲线中，在成长期与成熟期间有那么一点，风险达到最大值。这一点正是公司转型和创新的最佳点。如何才能判断这个点呢?

    1.你的公司终于脱离了启动阶段，有了充裕的资源或者强大的吸引力。

    2.这个团体已经达到了稳定的标准：前途无量，利润在增长，商业模式已定型。

    3.你已经掌握了充分的人才资源、资金和市场影响力，在维持核心业务成长的同时还有开创新的业务的实力。

    如果你达到了上述三点，那么你开拓新市场的时机已到!

    当一家新兴公司临近其增长曲线的顶峰时，领导人有两个选择：一，让公司趁着这股势头和主动权去尝试未知的领域——可以是一系列新产品，也可以是新的业务类别，或者新的产业;二，任其继续成长，保持目前最了然的线路，靠着现有业务能赚多少就赚多少，能走多远就走多远。

    当公司发展一路顺风的时候，绝大多数的领导人都会贪恋眼前在市场上主导优势，不愿做“不必要”的冒险。这也就导致他们一叶障目，忽略了眼前的“成功”背后潜伏着的平台期和衰落期。哪怕是商业街的生态系统围着他们转，机会就放在他们眼前，他们也执迷不悟地死死抓住他们所熟悉的以前做过的业务，不愿冒着风险选择革新来满足顾客的新需求。

    而机遇主义的领导人则与之截然相反。当风险达到顶峰的时候，在他们看来这不是险境，而是一块绝佳的跳板。他们的愿景会为公司指出航线，开山劈路，而他们所怀的坚强信念，能让他们的核心部属心甘情愿地跟随他们踏上征途，哪怕事情的结局还尚未明了。

    领导者要能发现曲径通幽处

    回想起来，改革的重要性有时是浅显易见的，甚至改革本身也可能不是什么难事。但真正决定要走这条路，跳出寿命曲线的框框，那就不好说了。

    当时，Oracle进军应用行业这一举是颇为激进的。不仅仅是这一尝试在规模上就已经超越了公司之前尝试过的任何项目，这还意味着它在向那些应用商宣战。对于应用商而言，Oracle的软件就像是他们的命根子。从根本上看，Oracle是在逼着其他应用商在自己公司和自己的竞争者间做出选择，同时也对资助了应用开发这个新业务的收入来源造成了威胁。

    尽管Oracle面对了诸多挑战，但它还是成功地在应用市场上占到了一席之地。

    尽管如此，很多人认为公司在应用开发方面的巨额投资是鲁莽的，且会对公司发展造成不良影响，尤其是公司在核心业务(数据库系统)上的收入还在逐年剧增。但他们没有看到，Oracle数据库系统的特许权收益已经渐渐停止了增长，正在加速进入平台期。

    “然而此刻人们还没意识到，应用业务将引领Oracle冲上下一个巅峰。就连公司的内部员工都还未发现这一点。”

    但Oracle的称霸之路上还有一条拦路虎。在C/S结构(client-server)应用市场中，有SAP公司这个“巨人”。Oracle没有任何办法绕过它。它无法打败SAP成为企业应用市场的第一供应商，除非大局有变化。开发应用这个策略本身就够危险了，但Oracle在此之上又下了赌。当然最后Oracle赢了，它成功地为产业界重写了大局。

    Matthew Symonds在人物传记《Softwar: An Intimate Portrait of Larry Ellison and Oracle》(软件篇：Larry Ellison和Oracle公司的传奇故事)中这样描述：“令众多同事和客户惊惶的是，Ellison决定放弃发展C/S(Client-Server)应用，把公司所有的工程技术和资源都用在网络建立上。”

    Oracle的业绩开始下滑，客户量也逐渐流失。但Ellison并没有因此而退缩，他依旧对这全新的航线充满信心。“他们都没看到未来——他们肯定错了。C/S应用已经是死路一条了。这条船上的人们迟早会意识到这一点的——当然到那时候已经来不及了，他们死定了。”他深知Oracle必须要改变航向了。

    当其他公司都在忙着开发Web应用的时候，Oracle是唯一一个赌上整个公司的生意为互联网战略打拼的公司。Ellison当年说道：“如果最后互联网并不是计算机技术的未来走向，那我们就完了。但如果是，那我们就胜券在握了。”

    2000年，公司推出了Oracle电子商务套件(Oracle E-business Suite)，第一款企业完整的综合性商业应用的套件。它为企业省去了昂贵的系统集成，也因其使用便捷和高效在业界内迅速地得到了广泛的青睐。

    Oracle继续致力于战略型转型。25年来它从未收购过任何其他公司，但那时候起它开始专注于大量盘购，从而稳住公司在企业应用市场上的地位。先是Peoplesoft(仁科)，在2003年被Oracle收购——这是Oracle第一次也是唯一一次恶意收购。之后Oracle又收购了BEA和其他多家公司。Oracle最后吞并了SAP以外所有的竞争对手，巩固了市场主导地位。

    Oracle最近打的赌是收购了Sun Microsystems(太阳微系统)，并希望借此成为综合性系统供应商。当然并不是每次打赌都会赢。至于最新的这次收购，输赢还不好说。(关注一场下了血本的赌注还是挺有趣的。Larry Ellison是此次收购的本金投资人，也是NetSuite的大股东。NetSuite所做的业务与Oracle相同，但市场地位较低。)

    Oracle对于市场地位坚持不懈的追求也为我们上了企业寿命曲线的重要的一课：一个机构的转型在其规模、实行时机和对商业的影响上的改变是不可避免的。

    但总而言之，一系列成功的转型，无论大小，从长远来看，最后都会汇总成一部完整的转型史，延长公司的平均寿命。

    它看起来是这样的：

    而Oracle的曲线看起来是这样的：

    另一个靠转型支撑公司的实例是Amazon，公司的领军人物也是一位机遇主义者——Jeff Bezos。在过去的二十年里，Amazon巧妙地利用了风险的最高点，探索新的领域尝试新的业务，开发了与核心竞争力之外的其他产品。不过这些产品都贯彻了网上交易的形式。

    Amazon转型历程中，最大的转折点之一就是zShops的推出。zShops是一个网店平台，小型企业可以在这里设立虚拟店面，在网站上出售商品。虽然zShops并不是扭转局面的“大boss”，但从结果来看是它引发了Amazon推出了云计算服务(AWS)，鼓励公司的内部软件结构以价格实惠的云计算服务为基础的一系列业务。Amazon就是一个小小的冒险引出了巨大的成功的时间里。如今，Amazon的云计算服务发展的比它的面向客户的零售商经营业务还要快。

    但要注意的是，并不是所有转型都能改变世界。有些尝试最后只能造成细微的影像，或者创造一个机会。事实就是，不是每一个想要惊天动地的转型的尝试都能成功。要不要赌一把，这就要机遇主义的领导人衡量失败和成功的几率及代价。你的公司是否有扎实的经济实力，员工的忠诚度和广泛的支持撑过转型失败带来的危机?还是说代价太大，公司负担不起?有时候公司必须要实现一次飞跃，哪怕后者是真实情况。

    实行主义的领导者

    在这篇文章的背后，有成百上千的公司因为无法适应环境的变化最后破产，就像是曾经称霸冰河世纪最后却灭绝了的长毛象。

    Oracle和Amazon的成功是绝对的少数例外，是业界的传奇故事。事实上，大多数CEO都会相当负责地注重于公司的度量集中的方针实行和脚踏实地的成长。在途中，他们要么有意避开风险的最高点，要么没有抓住为公司引入新点子的机会。

    这类领导人更倾向于优秀和高效的实际操作;他们往往会成为机遇主义者的障碍。他们追求的是脚踏实地的、可度量的、更为传统的成功的定义。

    当公司完成了主要的转型，需要一丝不苟地运营和维持的时候，让这一类人来领导公司是再适合不过了。他们很有可能还擅长为公司带来清晰明了的未来愿景。但他们所规划的未来通常是保守的，小规模的，风险也较小的。讽刺的是，华尔街崇尚的就是这种类型的CEO，因为他们能经营公司的方式扎实稳妥，能保证公司一个又一个季度稳定的发展。当然，这样的景象不过是过眼云烟。很快，公司的成长曲线就会走下坡路，被逼入走投无路的窘境。

    当一个实行主义的领导者看到转型的最佳点的时候，他们很有可能会错过这个机会，因为他们对风险的容忍度、向批评者反抗的力量和带动整个组织的个人魅力都不如机遇主义者。假如带头的人没有追求的胆量，那公司对未来的愿景再美好也无济于事。

    “若是要让公司顺着早已明确的路线跋涉，那对实行主义的领导人来说是如鱼得水。但如果是要开山辟地创出新路，他们没这胆量也没这本事。”

    在实行主义者的领导下，一个公司能享受许多年稳定踏实的成长，迈入成熟期。但没能在适当的时机创造出新的成长曲线，这正是让最成功的公司也难逃破产的罪魁祸首。

    曾经不可一世引导整个市场，如今却落得百般挣扎只求存活——说起这样的公司，诺基亚就是前车之鉴。正如Oracle，诺基亚在早期的转型飞跃中相当成功，这奠定了它日后成功的基础。很多人都不知道诺基亚原本是芬兰的造纸公司，其历史可追溯到1871年。在那些与时俱进、完美地适应了环境变化的公司之中，诺基亚曾经是最好的例子之一。

    在汽车刚普及的年代，诺基亚建立了橡胶加工场，产品包括车胎、雨鞋等等，无所不有。当手机成为主流产品之后，它成为了第一家电信公司，为军队开发无线电话。之后诺基亚也不断地通过转型来适应环境，直到上世纪80年代，它推出了首部便携式车用电话。90年代诺基亚濒临破产危机，公司高层及总裁决定拆分并出售传统产业，只留下电子部门，由此迈入手机时代。至此，诺基亚已成为了全球手机技术产业的先驱，自96年以来连续14年稳居手机市场份额第一的位置。

    但如今，手机市场主要被苹果和三星两大巨头瓜分，诺基亚在过去的四年来逐渐地失去了自己的市场份额。原因很简单——它停止改革了。诺基亚的领导者不再愿意下那么大的赌，冒着风险实现转型，而诺基亚因没有新的成长曲线而造成的窘境近两年才刚刚浮出水面。尤其是2013年，公司的设备与服务部门(诺基亚手机业务)被微软收购，从此诺基亚退出了手机市场。除非诺基亚的高层和总裁还愿意赌一把，实现像以往那样大规模、大幅度的转型飞跃，这个公司恐怕就要到此为止了。

    想想那些一度辉煌过的公司吧。Kodak(柯达)，Blackberry(黑莓)，Digital Equipment， Data General，Silicon Graphics(硅谷图形)，Sun Microsystems(太阳微系统)，Yahoo(雅虎)，AOL(美国在线)，名字多到不计其数。还有新一代的标志性公司随着产业的崩析瓦解也正面临危机：IBM，Cisco(思科)，EMC，NetApp，Juniper(瞻博网络)，Dell(戴尔)，等等。

    结果呢?

    不管用什么借口，怎么逃避，一个曾经辉煌一时称霸市场的公司，最终都会走向寿命曲线的尽头，走下坡路，最后销声灭迹。这是注定的。任何一个组织或者团体都无法逃脱这样的命运。只有那么寥寥几个幸存者，靠着一次又一次的转型来尽可能地延长他们的寿命，比他们的竞争对手多存活几十年。

    虽说一个公司的轨线会受到市场力量、政治气候、经济的繁荣或萧条、流行趋势等种种因素的影响，但有一点是毋庸置疑的：没有什么能比公司的领导人所定下的愿景和路线的影响来的更大了。

    如果想要获得长期的成功，董事和投资者们就应该寻找并高薪聘请机遇主义的CEO，像Larry Ellison那样肯在墙壁上凿出一个大洞，在公司到达平台期、未来被定死之前冒险闯出一条新路的领导人。因为随着公司的成长，利润会有保障，估值会升高，市场地位可能也会强大起来，但这些眼前的成功都无法保证公司能一直发展下去。

    路漫漫其修远兮。听起来很悲伤，但这就是事实。这条路从来都没有终点，停下来休息就只有死路一条。